Miten rakentaa voittava joukkue?

19.11.2020

Voittavan joukkueen rakentamisessa on mukana sekä johtajat että tiimit. Kun nykyajan työelämässä siirrytään autoritäärisestä johtamisesta kohti valmentavaa johtamista, niin vastuussa ei ole enää johto, vaan myös työntekijät.

Voittavan joukkueen rakentaminen on jokaisen yksilön vastuulla. Se vaatii jokaiselta työntekijältä ja esimieheltä uudistumista, oman ajattelun ja osaamisen jatkuvaa kehittämistä, jatkuvaa palautteenantoa, yhteisen näkemyksen ilmaisemista ja rakentamista jatkuvan dialogin kautta sekä koko tiimin välistä luottamusta

Ammatillinen vuorovaikutus on luottamuksen edellytys

Me emme voi yleensä valita työkavereita tai niitä, jotka ovat asiakkaitamme. Ei tarvitse olla jokaisen kollegan sydänystävä, mutta jokaisen kanssa pitää tulla toimeen, jotta työasiat hoituvat mutkitta ja päästään yhteiseen tavoitteeseen. Asiakkaiden kanssa taas pitää muistaa ammatillisen vuorovaikutuksen perusteet: asiakkaan ja ammattilaisen vuorovaikutustilanteissa ammattilainen on ottaa vastuun sen onnistumisesta.

Pekka Järvistä mukaillen ammatillinen vuorovaikutus on luottamuksen edellytys. Sen perustat ovat tervehtiminen, kuulumisten kysyminen, kiittäminen, auttaminen, jatkuva palaute, kyky tehdä yhdessä, yhdessä oppiminen, jatkuva parantaminen, kyky joustaa ja arvostaa, tunnetaidot, empatia, läsnäolo, kysyminen, rakentava haastaminen ja erimielisyyksien käsittely.

Luottamuksen rakentaminen

Luottamuksen rakentaminen on jokaisen yksilön vastuulla. Siihen liittyy yrityskulttuuri, esimiestoiminta, yhteiset säännöt ja päätökset, toiminnan vapaus sekä dialogi.

Luottamus on työyhteisön liima, joka pitää erilaisetkin palaset kasassa. Luottamuksen ilmapiirissä työntekijät kykenevät keskustelemaan avoimesti niin positiivisista kuin negatiivisista asioita. He kykenevät kohtaamaan vaikeat asiat ja keskustelemaan niistä sekä antamaan rohkeasti kriittistä ja rakentavaa palautetta.

Hälsan Eeva Tikkanen kirjoittaa, että tutkimusten kautta on löydetty neljä luottamuksen osatekijää, joilla voi rakentaa tai heikentää luottamusta.

Suoruus: Sanon mitä tarkoitan, tarkoitan mitä sanon.
Uskottavuus: Sanaani voi luottaa.
Avoimuus: Anna tiedon virrata.
Hyväksyminen: Arvostan ja kunnioitan ihmisiä.

Johdonmukaisella viestinnällä – suoruudella – positiiviset ja negatiiviset asiat käsitellään niiden oikeilla nimillä. Uskottavalla viestinnällä lupauksista pidetään kiinni, ollaan tarkkoja ja asiat pidetään niiden oikeissa mittasuhteissa. Vapaalla viestinnällä – avoimuudella – informaatiota tai tunteita ei pimitetä, vaan niitä kommunikoidaan ja jaetaan avoimesti. Huomioivalla viestinnällä – hyväksymisellä – kuunnellaan toisia aidosti ja kunnioitetaan toisten erilaisuutta.

Strategiasta kohti ihmisiä ja tiimien rakentamista

Suomalaisissa yrityksissä luodaan jatkuvasti strategioita ja niiden kokoamiseen käytetään valtavasti voimavaroja. Mikseivät nämä strategiat usein onnistu?

Vaikka strategia olisi kuinka hieno ja tarkkaan mietitty, niin lopulta onnistumisen määrittää ihmiset. Sen takia painopiste yritystoiminnassa ja voittavan joukkueen rakentamisessa pitäisi painottua ihmisiin ja sitä kautta tiimin rakentamiseen.

Erkka Westerlundin mukaan 70% ajasta tulisi käyttää yksilöiden kehittämiseen, 20% tiimien ympärille ja 10% työilmapiiriin.

Tutustu
Johtaja² -valmennus toimitusjohtajille ja henkilöstöjohtajille.
Parhaat opit huomisen ja tulevaisuuden ihmisten johtamiseen!

Autoritäärisen johtamistavan kuolema

Työelämä kokee jatkuvia muutoksia. Nyt olemme todella ison muutosvaiheen sisällä, jossa on alettu kyseenalaistamaan, että pystyykö tehokasta tiimityötä tehdä autoritäärisellä tiimityöllä? Jos haluamme ulosmitata ihmisistä ja tiimeistä parhaan mahdollisen osaamisen ulos, niin toimiiko enää perinteinen johtaminen?

Rekrytointi ja kasvattaminen

Kun lähdetään rakentamaan tiimiä, niin keskeisin osa on ihminen. Jos halutaan henkisesti vahva, terve ja kypsä ihminen organisaatioon, niin siihen on kaksi vaihtoehtoa: joko rekrytoida sellainen tai kehittää nykyinen työntekijä sellaiseksi. Pystytäänkö rekrytoimaan tiimipelaaja vai työstämään jostain sellainen matkan varrella?

Yksilöiden kanssa työskentely

Isoin työmaa voittavan joukkueen rakentamisessa on yksilöiden kanssa työskentely. Jos haluaa huipputiimin, niin yksilöt pitää saada toimimaan erinomaisesti – parasta mahdollista potentiaaliansa hipoen. Yksilöiden kehittäminen ottaa aikansa ja suurin osa johtajien ajasta tulisikin mennä yksilöiden valmentamiseen – 70% ajasta.

Tutkaparit ja pienet tiimit

Supercell kuuluisasti kokoaa pieniä huipputiimejä, jotka luovat huippupelejä. Pelifirma on oppinut, ettei pelkästään huippuyksilöt luo huipputiimejä. Voittavien tiimien kokoaminen alkaa ihan vain siitä, että he löytävät kaksi työntekijää, joilla kemiat kohtaavat. Kun tällainen tutkapari löytyy, niin heidän ympärilleen voi kasvattaa pienen 2-4 ihmisen tiimin.

Tällöin pienen tiimin johtaminen menee valmentavaksi johtamiseksi. Johtajan tehtävä on lähinnä puskea, innostaa ja motivoida, koska pääasiallinen oppiminen tapahtuu tiimin sisällä. Pienessä tiimissä työntekijät imevät toisistaan tietoa, jalostavat muiden ideoita ja oivaltavat uusia asioita. Näin myös heidän osaamisensa taso kasvaa. Avun ei tarvitse aina tulla ylemmältä hierarkiasta, vaan se voi löytyä myös kollegoilta.

Innostu, innosta ja innovoi

Mitä johtaja voi sitten tehdä, jos tiimit oppivat toisiltaan ja ovat itseohjautuvia? Voittavien joukkueiden rakentamisessa johtajalta vaaditaan vuorovaikutustaitoja, uudistavia toimintatapoja ja innostavaa johtamista. Perinteinen kolmen koon johtamismalli – käske, kontrolloi, korjaa – korvataan kolmen iin johtamismallilla: innostu, innosta ja innovoi.

Trendin tulisi olla, että käskyttävästä johtamisesta siirrytään kohti innostavaa johtamista, mutta niiden välinen suhde ei ole mustavalkoinen – se ei ole joko tai, vaan enemmänkin sekä että. On loistavaa, jos kolmella iillä voidaan vielä asioita eteenpäin, mutta joskus tilanne on, että tarvetta on enemmän ohjaavalle johtamistyylille.

Johtaminen on aina tilannejohtamista. Se tilanne, jossa ollaan vaikuttaa johtamiseen kuten myös työntekijöiden valmiustaso. Parhaimmassa tilanteessa valmiustaso on niin korkealla, että tarvitaan pelkkää kolmea iitä. Mutta joskus tilanne on se, että asenne ja motivaatio takkuaa, joten johtaja joutuu menemään kolmen koon johtamiseen. Viisas johtaja osaa valita, mikä johtamistapa sopii tilanteeseen, mutta samalla kehittää tiimiä, jotta se on itseohjautuvampi.

Innostu

Työntekeminen vaatii intohimoa, jotta jaksaa paiskia päivästä toiseen töitä ja saada aikaan asioita vastoinkäymisistä huolimatta. Jotta pystyt innostamaan muita, sinun pitää johtajana ensin innostua työstäsi.

Kukaan ei herää aamuisin täynnä intoa, vaan sen eteen pitää tehdä töitä päivittäin. Myös vaikeina hetkinä johtajan tulee löytyä sisimmistään innostus, mikä taas innostaa muita.

Milloin olet viimeksi innostunut työaikana?
Mitä tunsit, ajattelit ja toimit?
Mitä tekijöitä tilanteeseen liittyi?
Miten voisit lisätä niitä hetkiä työaikaasi, kun innostut?
Mikä motivoi sinua?

Neljä yritysmaailman bestselleriä kirjoittanut Daniel Pink kertoo, että nykypäivän asiantuntijat motivoituvat ensisijaisesti työn merkityksellisyydestä, osaamisen kehittämisestä ja toimintavapaudesta eli itseohjautuvuudesta.

Oletko löytänyt työllesi merkityksen?
Opitko jatkuvasti uutta ja pääsetkö kehittämään itseäsi?
Oletko itseohjautuva?

Tutustu
Hyvä johtaminen 2.0 -valmennus tarjoaa eväitä johtajana kehittymiselle

Innosta

Innostavana vuorovaikutus vaatii koko tiimin panoksen. Puhutaan vaikuttavasta johtamisesta ja kollektiivisesta johtamista. Innostamisen johtaminen ei ole pelkästään johtajan vastuulla, vaan koko työyhteisön, joka innostaa toinen toistaan. Jos työyhteisössä on saatu rakennettua innostava vuorovaikutusprosessi, niin todennäköisesti työyhteisö myös saa aikaan hyviä tuloksia.

Johtajan näkökulmasta innostamisen alkupiste on yksilön potentiaalin näkeminen; kuinka katsomme alaista ja luotamme hänen kykyihinsä. Näemmekö mahdollisuuksia? Kuinka saamme irti hänestä hänen parhaan mahdollisen potentiaalinsa?

Innostaminen on myös erilaisuuden johtamista. Jotkut innostuvat visioinnista ja suunnittelemisesta, jotkut taas tarkkojen ohjeiden noudattamisesta, jotkut taas pitävät pikkutarkkojen Excel-taulukoiden pyörittämisestä. Erilaisuuden ymmärtämisessä tärkeää on, että ihmiset voivat tehdä työtään hyvinkin eri tavoilla ja saavuttaa silti loistavia tuloksia.

Innovoi

Innostu itse, innosta muita ja innovoi yhdessä. Muutos on jatkuvaa ja organisaatio uudistuu kaiken muutoksen keskellä vain, jos yksilöt uudistuvat. Yhtä tärkeää on samaan aikaan pohtia, mitkä ovat organisaation ydinosaamisen tukipilarit – ne, joihin yrityksen menestys perustuu.

Innovointi on sekä tehokasta onnistumista että nopeaa epäonnistuista. Epäonnistumisen hetkellä kannattaa kerätä saatu oppi ja määritellä uusi suunta, jonne mennä. Innovointi ja luovuus eivät ole missään nimessä rationaalisia prosesseja, vaan ne vaativat mm. rohkeutta, asioiden pallottelua ja sitkeyttä.

Kirjoittaja
Henri Karjula
Eeva Tikkanen
Erkka Westerlund

Lähteet:

Sydänmaanlakka, P (2009). Jatkuva uudistuminen. Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen. Pertec Consulting.
Pink, D (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead.
Sydänmaanlakka, P & Tikkanen, E (2020). Webinaari: Innosta, innostu ja innovoi. Hälsa.
Rahkamo, S (2016). The Road to Exceptional Expertise and Success – A Study of the Collective Creativity of Five Multiple Olympic Gold Medalists. Aalto University.
Westerlund, E & Tuppurainen, M (2019). Erkka – Elämän peliä. Fitra.
Järvinen, P (2018). Ammatillinen käyttäytyminen. Alma Talent.