Yrityskulttuuri on parhaimmillaan häikäisevä kilpailuetu

02.09.2020

Jokaisella yrityksellä on yrityskulttuuri. Oli kyseessä sitten muutaman ihmisen pyörittämä pk-yritys tai satojen ihmisten korporaatio, niin yrityskulttuuri on läsnä ja se muovaa yrityksen päivittäistä toimintaa. Yrityskulttuuri voi olla jaettuja arvoja, käyttäytymisnormeja, ajattelumalleja, prioriteetteja tai uskomuksia. Se, ettei yrityskulttuuria ole kirjoitettu paperille tai yrityksen nettisivuille, ei tarkoita, etteikö yrityskulttuuria olisi.

Yrityskulttuurin määritelmiä on miltei yhtä monta kuin sen määrittelemiseen pyrkijöitä. Yksi tapa määritellä on, että yrityskulttuuri on, mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa. Toinen taas on, että yrityskulttuuri on tapa, jolla yrityksessä tehdään asioita. Kaiken kattavaa ja täydellistä määritelmää yrityskulttuurille pystytään tuskin koskaan tekemään.

Yrityskulttuurin voi oppia ja sitä voi muokata. Mutta yrityskulttuuri on lopulta enemmän kuin pelkkä yksilö. Yrityskulttuuri on yksilöä vahvempia ja säilyy, vaikka henkilöstö vaihtuisi ajan kuluessa kokonaan.

 

Miten yrityskulttuuri rakentuu?

Yrityskulttuuri on tekoja

Yhdysvaltalainen teknologiayrittäjä ja -sijoittaja Ben Horowitz pureutui syvälle yrityskulttuuriin kirjassaan ”What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture”, joka on noussut startup-yrittäjien raamatuksi. Hän kiteyttää johtopäätöksensä jo kirjan otsikossaan: yrityskulttuuri rakentuu teoista, ei sanoista.

Yrityksen nettisivuilla voi lukea vaikka mitä arvoista, jotka ohjaavat toimintaa, mutta ne ovat pelkkiä sanoja, jos yksittäinen työntekijä ei pysty kertomaan niitä lonkalta kysyttäessä. Puhumattakaan siitä, jos he eivät toteuta yrityksen arvoja päivittäisessä toiminnassaan.

Yksinkertaisuudessaan yrityskulttuuri muodostuu jo siitä, että tullaanko työpaikalla päivittäin palavereihin ajoissa, tervehditäänkö jokaista työkaveria, mitä päivittäin tehdään ja miten se tehdään. Pekka Järvistä mukaillen: kaikkien ei tarvitse olla keskenään ystäviä työpaikalla, mutta kaikkien kanssa on kyettävä hoitamaan työt asiallisesti ja hyvässä hengessä.

Yrityskulttuuri on päivittäisiä valintoja

Yrityskulttuuri rakentuu päivittäisistä valinnoista, joita työntekijätä tekevät ratkaistessaan ongelmia. Päivittäisten valintojen kautta muodostuu yritykselle ominaisia tekoja, jotka muovaavat yrityskulttuuria.

Otetaan esimerkiksi asiakaspalvelu: Tavallinen rivityöntekijä ottaa puhelun vastaan, jossa reklamoidaan palvelusta hyvin perustein. Hyvitys on arvoltaan 20 euroa, mutta asiakaspalvelija joutuu jättämään asiakkaan odottamaan, jotta käy ensin keskustelun esimiehensä kanssa voiko hyvityksen tehdä. Mitä tämä kertoo yrityskulttuurista, jos kyseessä on noinkin pieni summa? Onko se joustavaa? Luotetaanko yksittäisen työntekijän päätöksentekoon?

Yrityskulttuuria ei voi kopioida muualta

Vaikka kuinka yrittäisi, niin yrityskulttuuria ei copypasteta muualta ja ottaa omakseen. Tuotteet tai palvelut voi kopioida helpostikin, mutta jotain niin orgaanista kuin yrityskulttuuri, ei pysty 3D-tulostamaan. Jotkin asiat toimivat muualla, mutta eivät välttämättä sinun yrityksessäsi. Kaikki lähtee yrityksen ainutlaatuisesta henkilöstöstä, jonka toimintaa ohjaa yrityskulttuuri.

Se, ettei yrityskulttuuria voi kopioida, ei kuitenkaan tarkoita, etteikö muualta voisi oppia.

 

Miksi yrityskulttuuri voi olla kilpailuetu?

Yrityskulttuuri on osa organisaation menestysketjua

Kaiken lähtökohtana on siis yksittäinen työntekijä. Panu Luukka esittelee kirjassaan ”Yrityskulttuuri on kuningas” organisaation menestysketjun, jonka lähtöpiste on työntekijäymmärrys ja jonka jälkeen tulevat järjestyksessä yrityskulttuuri, työntekijäkokemus ja asiakaskokemus. Kaikki neljä liittyvät toisiinsa:

  1. Työntekijäymmärrys: Toivotunlainen yrityskulttuuri voidaan muotoilla vain, jos ymmärretään, mitkä asiat ovat työntekijöille merkityksellisiä.
  2. Yrityskulttuuri: Vain oikein muotoiltu yrityskulttuuri voi tuottaa toivotunlaisen työntekijäkokemuksen
  3. Työntekijäkokemus: Työntekijäkokemus on keskeisin asiakaskokemukseen vaikuttava yksittäinen tekijä.
  4. Asiakaskokemus: Toivottu ja oikein johdettu asiakaskokemus on keskeisin asiakasuskollisuuteen vaikuttava tekijä.

Intohimoa, luovuutta ja aloitteellisuutta osuvan kulttuurin avustamana

    Pelkällä työsopimuksella tai rahalla ei osteta aitoa välittämistä ja omistautumista työhön. Ne pitää aidosti ansaita. Nykypäivän työelämässä tarvitaan entistä enemmän taitoja, jotka liittyvät intohimoon (passion & zeal), luovuuteen (creativity) ja aloitteellisuuteen (initiative), joita ei kiskota työntekijöistä rahalla tai pakottamalla. Ne puhkeavat ihmisestä hyvän yrityskulttuurin kautta.

    Gary Hamelin ”The Future Management” -kirjassa on havainnollistava pyramidi kyvykkyyshierarkiasta työpaikalla (Hierarchy of Capabilities). Yrityskulttuurin kilpailuetu sijaitsee nimenomaan intohimossa, luovuudessa ja aloitteellisuudessa.

    Gary Hamel - Human capabilies kuvaa yrityskulttuurin tehtävää kilpailuetujen saavuttamisessa.

    Yrityskulttuuri houkuttimena rekrytoinnissa

    Yrityskulttuurin vahvuuden tärkeys näkyy erityisesti aloilla, joissa kilpailu työntekijöistä on kova. Ohjelmointiyrityksissä löytyy lukemattomia esimerkkejä, jotka markkinoivat itseään potentiaalisille huipputekijöille yrityskulttuurillaan.

    Kukapa ei olisi vaikka kuullut vuodesta toiseen Suomen parhaat työpaikat -listauksien kärkisijaa tai kärkisijoja valloittavasta Vincitistä. Ohjelmointiyrityksissä kilpailu huipputekijöistä on kovaa, joten yksi kilpailuetu näiden huipputekijöiden kalastamiseksi on yrityskulttuuri, joka vetää puoleensa.

    Yrityskulttuurin ja rekrytoinnin yhteydessä kannattaa myös muistaa monimuotoisuus. Jos ajatellaan Work Place Big Five -näkökulmasta, niin persoonallisuuksien samankaltaisuus on uhka. Monipuolisuutta pitää olla, jottei yritys jää kapeakatseiseksi.

    Maagiset tiimit ja suhtautuminen asioihin

    Supercellin yksi isoja oivalluksia ensimmäiseltä kymmeneltä vuodelta on ollut, että he etsivät pieniä tiimejä, jotka toimivat yhteen. He aloittivat ajatuksella, että parhaat ihmiset tekevät parhaita pelejä, mutta muokkasivat ajatusta toiseen suuntaan: kyse ei olekaan yksittäisistä parhaista ihmisistä, vaan parhaista tiimeistä.

    Yrityskulttuuria voi lähteä rakentamaan mallilla, että etsitään huippupareja tai -kolmikoita, jotka tietävät toistensa ajatukset. He pystyvät kehittämään itsenäisesti tuotteita tai palveluita tiettyyn pisteeseen asti kunnes ne esitellään isommalle tiimille.

    Supercell tunnetusti tässä vaiheessa joko lopettaa pelin kehittämisen tai jatkaa sitä. Jos pelille annetaan tässä vaiheessa moukaria, niin yrityksessä avataan samppanjapullot. Se kertoo paljon yrityskulttuurista, jossa epäonnistumisia ei pelätä. Päinvastoin ne ovat juhlimisen aihe.

    Samalla tavalla on järkeä pohtia, miten yrityksessä suhtaudutaan työntekijöiden hyvinvointiin ja tunteisiin. Tuetaanko työntekijöiden kokonaisvaltaista hyvinvointia ja johdetaanko sitä? Saako työpaikalla näyttää tunteita ja miten niihin suhtaudutaan? Saako jokainen olla työpaikalla oma itsensä?

    Millaista kulttuuria milleniaalit kaipaavat?

    Suuret sukupolvet ovat jo jääneet tai ovat jäämässä eläkkeellä, x-sukupolvi on pieni ja milleniaalit ovat vallanneet jo vallanneet työelämän suurimpana sukupolvena. Milleniaalit tutkitusti arvostavat täysin uusia asioita, joista monet linkittyvät yrityskulttuuriin.

    Atte ja Karoliina Mellasen kirjassa ”Hyvät, pahat ja milleniaalit” viisi asiaa nousee milleniaaleiksi tärkeimmiksi tekijöiksi työssä. Kussakin näissä viidessä välttämättömäksi tekijäksi sen määrittelee yli 50% vastaajista:

    • Oikeudenmukaisuus työyhteisössä
    • Onnistumisen kokemukset
    • Mieluisa työyhteisö
    • Hyvä esimies
    • Mielekkäät ja innostavat työtehtävät

     

    Systeemiajattelu organisaatiokulttuurin kehittäjänä

    Ensinnä on varmasti olennaista vastata kysymykseen, mikä ihmeen systeemiajattelu? Systeemiajattelu on tieteellisen ajattelun muoto, joka tarkastelee ilmiöitä kokonaisuuksina. Ilmiöiden pohjimmainen merkitys syntyy yhteyksistä laajempiin kokonaisuuksiin. Systeemiajattelu on siis kokonaisvaltaista ajattelua ja toimii vastaiskuna lokeroituneeseen ja erikoistuneeseen ajatteluun, joka voi estää näkemästä laajoja kuvia ja suuria linjoja.

    Maailma on monimutkainen systeemi; ja niin ovat myös yritykset. Pohtien kokonaisuuksia ja kaivaen kunnolla sekä ongelmia että mahdollisia ratkaisuja, voi yrityskulttuuria kehittämällä saada yrityksen haluttuun suuntaan.

    Filosofi Esa Saarinen on järjestänyt jo monta vuotta huippusuosittua Filosofia ja systeemiajattelu -kurssia, joiden videotallenteet ovat nousseet suosituiksi.

     

     

    Voiko yrityskulttuuria johtaa?

    “Take care of your employees and they will take care of your business. It’s as simple as that.” – Richard Branson

    Yrityskulttuuri on aina opittavissa, joten se myös opetettavissa. Yrityskulttuurin johtamiseen pätee vahvasti samat periaatteet kuin valmentavaan johtamiseen: pelkkä asioiden johtaminen ei riitä, vaan ihmisiä kannattaa johtaa kokonaisvaltaisesti ihmisinä, jotta he ovat kykeneviä tekemään itsenäisesti päätöksiä, jotka edistävät liiketoimintaa.

    Esimerkin voima organisaatiokulttuurin rakentamisessa

    Lapsissa näkee kaikkein voimakkaimmin esimerkin voiman, mutta myös aikuiset ovat alttiita toisten ihmisten käyttäytymiselle. Jo huomaamatta omaksumme tapoja, joita näemme toisilta. Sanonnat ja murteetkin tarttuvat helposti niille, jotka muuttavat uudelle paikkakunnalle töihin tai opiskelemaan.

    Johtajat määrittelevät yrityskulttuuria omalla toiminnallaan. He näyttävät suunnan, mihin asioihin panostetaan ja mistä asioista luistetaan. Jos vaikka yrityksessä panostetaan henkilöstön hyvinvointiin ja järjestetään teemailta sen tiimoilta, niin minkälainen signaali koko henkilöstölle on, että esimies jättää tulematta sinne? Johtajien kannattaa olla valmiina uhraamaan aikaa, jotta kulttuuri kehittyy,

    Esimerkin voima pätee vain tiettyyn pisteeseen saakka. Varsinkin jos yritys kasvaa kovasti ja työtekijöiden määrä kasvaa yli sadan, niin perustaja tai toimitusjohtaja ei välttämättä ole enää tuttu jokaiselle työntekijälle. Siinä vaiheessa yrityksen johtaja ei ole enää välttämättä se, joka määrittelee kulttuurin päivittäisellä toiminnallaan. Siinä vaiheessa on ensisijaisen tärkeää, että yrityskulttuuri on jo asetettu ja alemmankin tason johtajat myös noudattavat sitä.

    Maratoni, ei sprintti

    Yrityskulttuuria voi tietoisesti muuttaa ja muovata, mutta se ei tapahdu sormia näpsäyttämällä. Yrityskulttuurin muuttaminen vaatii pitkäjänteistä ja järjestelmällistä työtä, jossa tulokset voivat näkyä vasta vuosien päästä. Yrityskulttuurin muutosta mitataankin kuukausien sijaan vuosissa, joskus jopa vuosikymmenissä.

    Urheilulainauksin yrityskulttuurin muutos ei ole sprinttijuoksu, vaan maratoni. Jotkut asiat voivat olla niin syvällä yrityksessä, että uusien toimintapatojen sisääntuominen voi kestää aikansa. Yhtä lailla vanhojen poisoppimisessa voi olla omat ongelmansa.

    Yrityskulttuurin muuttaminen on hidasta, mutta mahdollista. Ylipäätänsä muutoksessa tärkeämpää on matka kuin itse lopputulema. Yrityskulttuuri ei ole koskaan lopullisesti valmis. Kyse on siitä, minkälaisen matkan valitsee. Hyödyt kasvavat matkan varrella, mutta jos sitä matkaa ei missään vaiheessa aloita, niin ei saa edes sitä vähäistä hyötyä.

    Lähteet:

    Horowitz, B (2019).  What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture.
    Mellanen, A & Mellanen, K (2020). Hyvät, pahat ja milleniaalit. Atena Kustannus.
    Luukka, P (2019). Yrityskulttuuri on kuningas. Alma Talent.
    Hamel, G (2007). The Future of Management.
    Järvinen, P (2018). Ammatillinen käyttäytyminen. Alma Talent.

    Lue lisää Hyvän johtamisen sekä tiimien ja kulttuurin valmennuspalveluista.

    Lisätietoja:
    Henri Karjula

     

    Ota yhteyttä

    • Kenttä on validointitarkoituksiin ja tulee jättää koskemattomaksi.