Asiantuntijasta esimieheksi – esimiehestä valmentavaksi johtajaksi

02.10.2020

Työnsä mallikkaasti tekeville asiantuntijoille tulee joskus eteen tilanne, jossa organisaatio haluaa antaa hänelle uuden haasteen ja tarjoaa esimiestehtävää. Joissain työyhteisössä esimieheksi voi nousta jopa haluamattaan, koska ei ole muita olemassaolevia vaihtoehtoja. Molemmissa tapauksissa siirtyminen asiantuntijasta esimieheksi on joskus kivikkoista, koska tuoreella esimiehellä voi olla haasteita hahmottaa uutta rooliaan ja paikkaansa työyhteisössä. Uudet vastuut kasvavat muiden johtamisen ympärille, hänestä voi tulla entisten vertaistensa lähin esimies ja sitä kautta työyhteisön sosiaaliset suhteet muuttavat muotoaan.

Uuden esimiehen työminän vankka perusta on aikaisemmin pohjautunut asiantuntijuuden ympärille. Nyt se asiantuntijuuden rinnalle tulee esimiehen rooli. Vastuulla ei ole enää pelkästään oma tekeminen, vaan koko tiimin työnteko ja tulokset. Esimieheen kohdistuva kritiikki ja vaatimukset kohdistuvatkin nyt häneen, mikä jo itsessään voi olla vaikea omaksua. Näiden kahden roolin kanssa eläminen vaatii itsensä johtamisen, ajankäytön hallinnan taitoja, esimiestaitoja, ihmisten tuntemista sekä itsensä ja muiden johtamista. Jos identiteetti on rakentunut vahvasti asiantuntijuuteen, siitä luopuminen johtamisen hyväksi voi olla vaikeaa.

Tämä roolinvaihto työyhteisössä ei ole useinkaan helppo prosessi. Useat organisaatiot valmistavat ja auttavat alkuprosessissa sisäisillä mentoreilla, koulutuksilla tai ulkoisilla valmennuksilla, mutta aina esimerkiksi PK-yrityksillä ei ole vastaavia polkuja, joilla siirtymistä asiantuntijasta esimieheksi voisi tukea. Niiden käytön etuja ei edes välttämättä tiedosteta. Tuore esimies on kuitenkin yleensä epävarma ja edellisen työroolinsa vanki.

Käytännössä uransa alkuvaiheissa kaikki esimiehet nousevat johtamaan jostain asiantuntijaroolista. Kun asiantuntijasta tulee esimies, niin hän aloittaa erikoistumisen johtamiseen. Erikoistumisessa on kaksi vaihetta: ensimmäinen on siirtyminen usein asiantuntijaesimieheksi, jonka jälkeen seuraava vaihe on kehittyminen asiantuntijaesimiehestä valmentavaksi esimieheksi/johtajaksi. Kun johdettavien määrä ja organisaatio kasvaa, esimiehen on päästettävä irti asiantuntijuudestaan onnistuakseen johtamisessa.

Johtaminen on oma osaamisalueensa

Asiantuntijasta esimieheksi nousevalla ei ole yleensä johtamiseen liittyviä tietoja tai taitoja ennestään. Jokaisella on omat mielipiteensä hyvästä johtamisesta ja miten hän itse haluaisi johtaa, mutta mm. ihmisten erilaisuus ja sen ymmärtäminen johtamisessa aiheuttaa tuskaa.

Johtaminen vaatii hyvää itsetuntemusta ja ymmärrystä siitä, mitä erilaisia rooleja esimiehen työhön kuuluu. Se vaatii vastuun ymmärrystä sekä juridisesta että työnantajan näkökulmasta. Se vaatii erilaisuuden ymmärtämistä, tehokasta viestintää ja vuorovaikutusta. Se vaatii myös alaisten työhyvinvoinnin johtamista.

Suuremmilla yrityksillä on omat esimiespolkunsa, jotka helpottavat siirtymistä asiantuntijasta esimieheksi. PK-yrityksillä harvoin kuitenkaan on tällaisia polkuja, jotka auttavat ensivaikeuksien aikaan. Hyvä peruskoulutus on esimerkiksi Hyvä Johtaminen 1.0-valmennus, jolla saa hyvän startin esimiesuralle. Hyvä johtaminen 1.0 -valmennuksia toteutetaan myös avoimina valmennusryhminä, jolloin osallistujia on eri organisaatioista ja siten valmennustilaisuuksissa on paljon muitakin samassa tilanteessa olevia.

Vaikka tekemällä oppii, niin olisi hyvä, että tuore esimies saisi kehittyäkseen ja onnistuakseen riittävästi tukea esimieheltä ja muulta työyhteisöltä. Näin ei useinkaan ole. Tämän takia suosittelemme alkutaipaleella esimerkiksi mentorointia tai johtamiseen keskittyviä valmennuksia. Silloin tietojen ja osaamisen lisäksi pääsee myös jakamaan kokemuksia muiden samassa tilanteessa olevien kanssa.

Hyvä johtaja tuntee itsensä

Kuka sinä olet esimiehenä? Meillä jokaisella on erinäisiä vahvuuksia, joihin voimme tukeutua, mutta meillä on myös heikkouksia, joille ehkä olemme sokeita. Johtajan roolit ovat moninaisia, ja jos ei ole sinut itsensä kanssa heikkouksineen ja vahvuuksineen, niin johtamisesta voi tulla hankalaa.

Jos et tunnista tai ole tietoinen heikkouksistasi, niin et välttämättä pyydä tai saa palautetta niihin koskien. Huonoimmillaan et ole edes kykenevä ottamaan palautetta vastaan, koska koet sen kritiikkinä, joka menee ihon alle. Tiedostamattomat heikkoudet muodostuvat sisimmissämme helposti kipupisteiksi, joihin kohdistunut palaute koetaan henkilökohtaisena hyökkäyksenä. Tällöin päälle iskee puolustusreaktio, joka ei ole oikea askel kehittymisen tiellä.

Kun tuntee itsensä, niin ei ole myöskään tarve esittää jonkinlaista roolihahmoa, vaan voi olla aidosti oma itsensä heikkouksineen ja vahvuuksineen. Jos valitset jonkin roolin, niin varsinkin paine- ja stressitilanteissa omat persoonallisuuden ääripäät korostuvat. Silloin esille tulevat ne puolet, jotka ratkaisevissa johtamistilanteissa eivät ehkä edusta hyvää johtamista. Johtajalla on kuitenkin monta roolia: joskus joutuu olemaan manageri, joskus coach ja joskus leader. Kyse on siitä, että pystyy ottamaan oikean roolin oikeassa tilanteessa. Pitää kuunnella ja ymmärtää, mutta myös tehdä päätöksiä.

Johtaminen on pohjimmiltaan palvelutehtävä. Johto- ja esimiestehtävissä olevien kannattaa tunnistaa itsessään, onko ihmisten tukeminen ja palveleminen se lähtökohta, minkä takia johtamistehtävään ylipäätänsä suostui?

Itsetuntemusta on tärkeä vahvistaa jatkuvasti. Hyvä esimies tuntee itsensä ja osaa johtaa itseään. Itsetuntemuksen kehittämisessä toimii esimerkiksi palaute, itsereflektio ja työkaluista WorkPlace Big Five -persoonallisuusanalyysi.

Esimiehestä valmentavaksi johtajaksi

Jos kaksivaiheisuuden ensimmäinen porras oli asiantuntijasta esimieheksi, niin seuraava porras on esimiehestä valmentavaksi esimieheksi/johtajaksi. Esimiesuran ensimmäisellä portaalla asiantuntijarooli voi olla vielä vahva, jos alaisuudessa on vain muutamia ihmisiä. Mutta jos haluaa edetä urallaan, niin asiantuntijaroolista pitää päästä vielä enemmän eroon. Johdettavien määrän ja organisaation kasvaessa et voi olla enää asiantuntijaroolissa, koska henkilökohtaisessa osaamisessa tulee väkisinkin katto vastaan.

Kun johtamisen portaissa edetään ylöspäin, niin keskittyminen työtaidoissa siirtyy entisestään kohti hyvää johtamisroolia ja asiantuntijarooli jää taka-alalle. Enää ei tarvitse tietää kaikkea, eikä olla kartalla jokaisesta yksityiskohdasta, vaan tärkeämpää on keskittyä muiden tukemiseen ja mahdollistamiseen.

Substanssiosaaminen säilyy kyllä, mutta sen ei välttämättä tarvitse olla enää niin syvää. Asiantuntijuudella on itsessään arvonsa: alaiset arvostavat, kun ymmärrät heidän ongelmiaan ja mitä heidän työhönsä liittyy. Mutta esimiehen pitää myös pystyä katsomaan omaa tiimiään lintuperspektiivistä. Asiantuntijat helposti ajattelevat, että he tekevät itse jonkin tehtävän paremmin kuin tiimiläisensä.

Mitä on valmentava johtaminen?

Valmentava johtaminen on ajattelutapa ja asennekysymys: miten näet alaisesi ja heidän potentiaalinsa? Mihin heillä on mahdollisuus kehittyä ja miten voit auttaa heitä saavuttamaan parhaan mahdollisen potentiaalinsa? Et ole se kaikkitietävä viisas, vaan urheiluvalmentajan tavoin autat alaisiasi kehittymään, uudistumaan ja motivoitumaan. Parhaimmillaan valmentaja tekee itsestään lähes tarpeettoman, jolloin myös tiimisi on itseohjautuva.

Valmentava johtaminen on kiinnostusta ihmisiin ja heidän tukemistaan menestyksen tiellä. Valmentavassa johtamisroolissa saat useimmiten huomattavasti enemmän irti alaisistasi. Samalla vaikutat suoraan esimerkiksi työhyvinvointiin ja motivaatioon. Tietenkin, kun esimiehenä saat ihmisistä enemmän irti, niin onnistut myös liiketoiminnassa ja edesautat organisaation menestystä.

Kirjoittajat
Marjo Matikainen-Kallström
Pasi Kouva

Tutustu Hyvä johtaminen 1.0 -valmennuskokonaisuuteen. Valmennusryhmiä on starttaamassa sekä etänä että usealla eri paikkakunnalla.

Tutustu myös Johtaja²-valmennusohjelmaan, joka on suunnattu toimitusjohtajille ja henkilöstöpäättäjille – päävalmentajana Erkka Westerlund.

Jätä yhteydenottopyyntö