fbpx

On kirjoitettu paljon blogitekstejä etäjohtamisesta ja poikkeusolojen juridisista työnantajan oikeuksista. Tässä blogitekstissä Hälsan executive coach Juha Martikainen keskittyy keinoihin, joilla pidetään yritys pystyssä poikkeustilanteessa tehokkaammalla johtamisella. Nämä keinot eivät ole pelkästään koronaepidemiaan liittyviä, vaan yleisesti poikkeustilanteissa johtamisen keinoja.

Tämän sanon usein: hyvän johtajan ja huippujohtajan ero on, että huippu osaa katsoa ja ennakoida asioita muutaman askeleen pidemmälle. Poikkeustilanteissa tämä kyky nousee vielä suurempaan merkitykseen.

Johtajat pitäisi muuttaa näkökulmansa sellaiseksi, että hän marssii uutena organisaatioon ja tarkkailee tilannetta ulkopuolisen silmin. Jos yrityksessä halutaan tehdä iso turn around, niin johtajaksi valitaan usein joku yrityksen ulkopuolelta juuri tämän takia. Ulkopuolinen pystyy katsomaan tilannetta perspektiivistä, jota eivät sokeuta vanhat asiat eikä hän ole ollut luomassa vanhoja käytänteitä. Jos on ollut mukana luomassa käytänteitä, niin niistä on vaikeampi luopua.

En kuitenkaan lähde suosittelemaan, että kaikki johtajat pitäisi laittaa välittömästi vaihtoon, vaan ideana on haastaa jokaista johtajaa miettimään, miten saisi poikkeustilanteeseen ja omaan organisaatioon ulkopuolisen näkökannan.

Samalla on huomioitava, että turn around -johtaminen ja poikkeustilannejohtaminen ovat eri asioita. Turn aroundissa pitää luopua monista vanhoista asioista ja luoda uutta, mutta poikkeustilannejohtamisessa päätavoite voi olla, että poikkeustilanne aiheuttaisi mahdollisimman vähän tappioita.

Poikkeustilanteissa johtamisen aikajänne pienenee. Sen vuoksi tavoitteet ja toimenpiteet kannattaa sopia huomattavasti lyhyemmälle tähtäimelle kuin tavallisesti. Samoin johtoryhmän tai muiden tärkeiden toimenpiteiden ohjausryhmät kannattaa sopia paljon tiheämmällä syklillä.

Tästä eteenpäin käsittelen poikkeustilanteiden johtamista kolmen yleisimmän sidosryhmän kannalta: henkilöstö, asiakkaan ja omistajat. Monissa organisaatioissa on näitä enemmän sidosryhmiä, mutta monesti nämä ovat ne kaikkein keskeisimmät. Jos nämä kolme sidosryhmää saadaan sitoutuneiksi ja tyytyväisiksi, niin organisaatio menestyy parhaalla mahdollisella tavalla. Kaikkein helpointa on saada vain henkilöstö tai asiakkaat tyytyväiseksi, mutta poikkeustilanteessa erityisen vaikeaa on tasapaino näiden kolmen välillä.

Näiden kolmen lisäksi käsittelen vielä neljättä eli toimittajia, joka nousee kriisitilanteessa vielä tärkeämmäksi. Toimittajilla tarkoitan tavaran, palvelun tai kuljetuksen toimittajia, en lehtimiehiä.

Henkilöstö

Etätyön johtamisesta on ehditty kerätä verkkoon jo niin paljon materiaalia, ettei ole syytä mennä yksityiskohtiin. Poikkeustilanteessa organisaatiot ovat hyvin erilaisissa tilanteissa: toisessa ääripäässä on organisaatiot, joissa kysyntä on hävinnyt lähes kokonaan ja henkilöstö on lomautettuna, kun taas toisessa ääripäässä on yritykset, joissa kysyntä on moninkertaistunut. Suurin osa on kuitenkin jossain ääripäiden välissä, joten keskityn enemmän niihin.

Toimintakyvyn ylläpito
Huolien käsittely ja kommunikointi ovat tärkeämpiä kuin koskaan. Tähän auttaa paljon skenaarioiden käsittely eli mitä eri vaihtoehdot tarkoittaisivat yrityksen ja henkilöstön kannalta. Tämä on syytä jakaa kahteen eri ryhmään.

1) Fyysisesti paikanpäällä olevat työntekijät: Koronatilanteessa on tärkeintä saada henkilöstö ymmärtämään, osallistumaan ja noudattamaan tämän tilanteet vaatimat pelisäännöt, jotka liittyvät tartuntojen minimoimiseen. Pelisäännöt pitää olla todella selkeitä ja on varmistettava, että kaikki tietävät ne. Järjestä vaikka tentti pelisäännöistä.

2) Etätyötä tekevät työntekijät: Toimintakyvyn ylläpidossa aikaväli on todennäköisesti tarpeen lyhentää normaalia nopeammaksi. Jos siis pidit one-to-one-istuntoja kerran kuukaudessa, niin poikkeustilanteessa kannattaa pitää kerran viikossa. Silti ei kannata ajautua mikromanagerointiin tai käskyttämiseen, vaan tämän voi hoitaa valmentavalla johtamisella.

Kommunikointi
Tässä lainaisin Risto Silasmaan Scenario Planning – Case COVID-19 -webinaarissa jakamaa kolmea pointti:

1) Älä koskaan valehtele
2) Sano niin paljon kuin vain voit. Eli maksimoi info.
3) Jos et voi jotain sanoa, niin kerro miksi et voi

Varmista jollakin keinolla aito kahdensuuntainen kommunikointi. Monesti tässä on hyvä tapa järjestää pulssi-muotoinen lyhyt keskustelu tarkasti valikoiduilla kysymyksillä. Näin saat selville, mitkä ovat huolet ja ajatukset organisaatiossa. Tämän voi tehdä itse, jos siihen on työkalut – tai tehdä se yhdessä partnerin kanssa.

Osoita toivoa. Kaikissa muutoksissa suositellaan tarttumista matalalla roikkuviin hedelmiin (low hanging fruits) eli helpoiten saavutettaviin asioihin. Monesti on jo kova juttu, että tulos säilyy plussalla, vaikka liikevaihto putoaa.

Suorituksen johtaminen
Tavoitteidenkin osalta on hyvä miettiä, että kannattaako tässäkin lyhentää aikaväliä. Jos normaalisti keskittyy tavoitteisiin kvartaalitasolla, niin saattaa olla parempi miettiä kuukauden tai jopa viikon tavoitteet.

Valmentava johtaminen
Poikkeustilanteessa valmentavan johtamisen hyödyt tulevat vieläkin tärkeämmäksi. On lähes mahdotonta tietää, mitä reaktioita poikkeustilanne kussakin aiheuttaa. Parhaiten saat sen selville kysymällä. Mieti jo valmiiksi sinulle ja organisaatiosi tilanteeseen sopivat kysymykset, jotta saat selville toisen tunteet, ajatuksen ja näkemykset tavoitteista sekä mitkä asiat olisi nyt syytä pistää prioriteettilistan kärkeen. Tämä valmentavan johtamisen keino on myös tärkeä motivaation ja hyvän hengen ylläpidon kannalta.

Toimenpidesuunnitelmien organisointi
Mikä on paras organisointi tarvittavien toimenpiteiden nopeaan toteuttamiseen? Minkälaisia projekti- ja ohjausryhmiä tarvitaan? Kuinka varmistaa riittävän tiheä kellotaajuus asioiden etenemisessä? Törmään usein kommenttiin, että ”en puhunut tästä sille, kun en ole nähnyt sitä”. Poikkeustilanteessa näkee muita paljon vähemmän ja samalla kellotaajuutta pitää tihentää. Mieti tähän ratkaisu.

Esimerkin näyttäminen
Tiukkojen aikojen koittaessa mieti, miten voit näyttää esimerkkiä. Kun iso osa henkilöstöä on lomautettuna, niin voi näyttää esimerkkiä vaikka johdon tai hallituksen korvausten alentamisella.

Asiakkaat

Tässäkin organisaatiot ovat ääripäissä. Joissain organisaatioissa kysyntä on loppunut täysin. Joissain taas kysyntä on niin kovaa, ettei kapasiteetti enää riitä. Jos viimeksi mainittua ei ota huomioon, niin on hyvä järjestää aivoriihi henkilöstön kanssa (vaikka virtuaalisesti) ja saada organisaatio miettimään: miten tämä poikkeustilanne voi muuttaa asiakastarvetta ja kilpailutilannetta? Ja miten organisaatiosi voi olla tarjoamassa jotain sellaista, mitä asiakkaat tässä tilanteessa tarvitsevat?

Jos olet nopeampi kuin kilpailijasi, niin voit saada kilpailuedun. Totta kai on yrityksiä, joiden tuotantolaitteisto ja osaaminen on viritetty täysin johonkin tuotteeseen tai palveluun, jota ei näissä poikkeusoloissa tarvita. Silti uskon, että monissa yrityksissä on valtavasti uutta markkinapotentiaalia, jota organisaatiot voivat hyödyntää.

Strategia kannattaa katsoa kokonaan uusien lasien lävitse. Ei välttämättä tarvitse heittää koko strategiaa romukoppaan, mutta ainakin päivitettyä strategia lyhyelle aikajänteelle – vaikka muutaman kuukauden ajalle. Miten tilanteesta otetaan mahdollisimman suuri hyöty ja minimoidaan tappiot? Esimerkiksi mikä on strategia sille, että yritys on yhä voitolla vaikka liikevaihto on puolittunut.

Omistajat

Tämän sidosryhmän tärkein huoli on, ettei yritys mene konkurssiin. Tottakai tämä huoli on yhteinen myös henkilöstön ja joskus myös asiakkaiden kanssa. Ainoa syy, miksi yritykset menevät konkurssiin on kassan loppuminen. Yritykset eivät mene konkurssiin huonon tuloksen tai liikevaihdon takia, vaan viimeinen niitti tulee kassasta. Tämän vuoksi kassan seuranta on poikkeustilanteissa prioriteetti numero yksi.

Joissain tilanteissa on hyvä tehdä useita skenaarioita, mitä tapahtuu ja mikä vaikutus milläkin on kassaan. Erityisesti kannattaa katsoa pahimman skenaarion mukaan ja varautua siihen toimenpidesuunnitelmissa, jos sen toteutuminen näyttää todennäköiseltä. Jos taas ei näytä, niin kaikki muut vaihtoehdot ovat helpompia. Eri skenaarioiden etu on valmistautuminen: kun valmistaudut riittävän moneen skenaarioon, niin silloin sinua ei yllätetä niin helposti.

Kassaan vaikuttaa tuloslaskelman ylin (liikevaihto) ja alin rivi (tilikauden tulos). Kustannusrivien osalta on tarpeen kyseenalaistaa kaikki. Jokaisen merkittävän kustannusrivin osalta kannattaa kysyä itseltä ja organisaatiota: Miten voimme merkittävästi pienentää tätä?

Lomautukset ovat jo varmasti käynnissä jokaisessa organisaatiossa, jossa niihin on tarvetta. En käy niitä tässä tarkemmin lävitse. Poikkeustilanteissa voi paikallisesti sopia vielä pienimmistä ajoista. Ihmiset kyllä ymmärtävät, jos käy yhdessä tilanteen lävitse ja perustelee. Lyhyimmillään olen sopinut jopa puolen päivän pekkasista kesken työpäivän. Kiitos tästä Componenta Karkkilan joustaville ja kokonaisuutta ymmärtäville työntekijöille.

Erityisjoustoissa on tärkeää avoin kommunikointi ja varmistaminen, että kaikki ovat samassa veneessä. Esimerkiksi voi ilmoittaa, jos tästä vuodesta jää voittoa, niin se jaetaan kaikkien kesken, eikä voitto jää osinkoihin. Ihmiset ovat valmiita yllättäviin asioihin, kun nämä asiat on sovittu ja kommunikoitu selkeästi.

Kustannuselementtien osalta ei kannata tyytyä ensimmäiseen vastaukseen, ettei mitään ole tehtävissä. Älä anna periksi. Esimerkiksi Trainer’s House sai muutettua pitkän aikavälin vuokrasopimustaan, koska muuten vuokranantajalta olisi loppunut tulot kokonaan.

Tilausvaltuuksien hyväksymisrajat kannattaa vetää reilusta alemmaksi kuin normaalisti. Pelkästään tämä jo pienentää kustannuksia usein merkittävästi.

Toimittajat

Kun poikkeustilanne koskee koko maailmaa, niin tästä sidosryhmästä voi tulla kaikkein suurin pullonkaula. Se voi tulla tavaran, palvelun tai kuljetuksen toimittajasta. Kuten muissakin skenaarioissa, mitä paremmin pystyt ennakoimaan, mitä toimittajilla tapahtuu, sitä todennäköisemmin teet oikeat päätökset riittävän nopeasti.

Näin kriittisten toimittajien aktiivinen tilanneselvitys ja -ylläpito nousevat valtavan tärkeään asemaan. Jos ennakoi kunnolla, niin joskus on hyvä olla valmis maksamaan lisärahaa jollekin toimittajalle, jotta voit turvata oman organisaation jatkumisen.

Yleistä

Monissa johtajille tehdyissä ajankäyttötutkimuksissa on todettu, että johtajat haluaisivat käyttää enemmän aikaa ajatteluun. Koronaviruksen aiheuttamassa poikkeustilanteessa ei tarvitse matkustaa ja monet tapaamisen on peruttu, niin panosta systemaattiseen ajatteluun.

Toki poikkeustilanteessa pitää ensin pysähtyä ajattelemaan lyhyttä tähtäintä ja tehdä siihen liittyvät päätökset ja kysymykset nyt voisivat tässä tilanteessa olla:

1) Jos sinulla olisi mahdollisuus asettaa kolme toivetta puolen vuoden päähän, joihin sinulla on vaikutusmahdollisuus, niin miten asiat olisivat?
2) Minkälainen poikkeustilanteiden johtaja haluat olla?

Usein auttaa, kun vastaa näihin kysymyksiin ensin kirjallisesti ja sitten konkreettisten asioiden toimeenpano. Daniel Kahneman Ajattelu, nopeasti ja hitaasti -kirjassa korostaa ajattelun kahta käyttöä eli älä tee liikaa päätöksiä intuitiolla ja liian helposti, vaikka pitääkin tehdä paljon nopeita päätöksiä. Käytä aikaa ajatteluun!

Syvällinen ajattelu näissä asioissa ja niihin liittyvissä esteissä on usein avannut aivan uudenlaisen maailman ja isoja harppauksia eteenpäin. Usein parempia päätöksiä saa tehtyä, kun toinen haastaa aidosti ajatteluasi ja sen vuoksi me coachit olemme olemassa. Ota yhteyttä ja autan ajattelussa.

Juha Martikainen
Juha Martikainen on johtanut lähes kaksikymmentä vuotta organisaatioita, jotka ovat olleet kriisissä tai muuten valtavassa muutostilanteessa.

050 322 4417
juha.martikainen@halsa.fi