Psykologinen turvallisuus kohentaa oppimista, tehokkuutta ja innovaatiota
29.03.2021
Psykologinen turvallisuus on menestyvän työyhteisön voimavara. Psykologisesti turvallisella työpaikalla jaetaan tietoa ja raportoidaan virheistä. Turvallinen ilmapiiri heijastuu vahvan myönteisesti oppimiseen, innovointiin sekä tiimien tehokkuuteen ja suoriutumiseen. Psykologisella turvallisuudella on myös yhteys luovaan ajatteluun, riskien ottamiseen ja organisaation sitouttamiseen.
Psykologisen turvallisuuden tutkimukset juuret ovat 1960-luvulla, jolloin huomattiin, että turvallisuuden tunne on välttämätöntä, jotta ihmiset kykenevät muuttamaan käytöstään organisaatiokontekstissa. 1990-luvulla psykologista turvallisuutta ryhdyttiin tutkimaan systemaattisemmin, kunnes 2010-luvulla Googlen Aristotle -tutkimus nosti psykologisen turvallisuuden tärkeimmäksi tekijäksi, joka selitti menestyneitä tiimejä.
Tässä blogitekstissä käsitellään, mistä psykologisessa turvallisuudesta on kyse, mikä sen merkitys on, mitä jos se ei ole kunnossa ja annetaan viisi vinkkiä psykologisen turvallisuuden rakentamiseen.
Mitä psykologinen turvallisuus tarkoittaa?
Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan työntekijän tunnetta kyvystään ilmaista itseään ilman omakuvaan, statukseen tai uraan liittyvien negatiivisten seurausten pelkoa. Psykologinen turvallisuus on ennen kaikkea ryhmätasoinen ilmiö, joka voi ulottua jopa koko organisaatiotasolle.
Jos psykologinen turvallisuus on kunnossa, niin kaikki tiimin jäsenet kokevat, että heillä on yhtä suuri oikeus puhua ja kertoa omat mielipiteensä tai huolensa. Psykologinen turvallisuus vaatii myös työntekijöiltä kykyä lukea toisten tunnetiloja ja reagoida niihin rakentavasti.
Myönteinen, avoin ja toisia kunnioittava vuorovaikutus kuuluu psykologiseen turvallisuuteen oleellisesti. Se ei kuitenkaan tarkoita, että kaikesta täytyy olla samaa mieltä. Turvallisessa ilmapiirissä asioista osataan ja pystytään puhumaan kunnioittavasti ja arvostavasti, myös konfliktitilanteissa.
Psykologisen turvallisuuden merkitys työympäristössä
Tutkimukset ovat olleet hämmentävän yksimielisiä siitä, että psykologinen turvallisuus ilmiönä on keskeinen tiimien hyvinvoinnissa. Suurimmat positiiviset vaikutukset kohdistuvat oppimiseen, tiimien suoriutumiseen ja tehokkuuteen sekä innovaatiokykyyn.
Positiiviset vaikutukset eivät kuitenkaan jää tähän. Psykologisen turvallisuuteen on yhdistetty myös parempi työhön sitoutuminen, vähempi turnover eli työstä lähteminen, luovuus, erilainen ajattelu ja riskinotto.
Psykologinen turvallisuus edistää oppimista
Psykologisella turvallisuudella näyttää olevan kaikkein vahvin yhteys oppimiseen. Nykypäivän työympäristöt ovat monimutkaisia ja muuttuvia, joten työntekijälle on äärimmäisen tärkeää, että hän oppii, keksii uusia ratkaisuja ja kehittyy.
Erityisesti oppiminen ja psykologinen turvallisuus tulevat esille siinä, miten epäonnistumisiin suhtaudutaan. Jos työympäristö on sellainen, jossa epäonnistuminen nähdään oppimiskokemuksena, niin saa aikaan tehokkaampaa oppimista.
Tiimin tehokkuus ja suoriutuminen
Psykologisella turvallisuudella on myös vankka yhteys tiimien tehokkuuteen ja suoriutumiseen. Tutkimuksissa löytyy kahta koulukuntaa, joista toinen näkee yhteyden oppimisen kautta: mitä paremmin ympäristö mahdollistaa oppimisen, eli psykologinen turvallisuus on läsnä, sen tehokkaampia tiimit ovat. Toinen koulukunta taas linkittää psykologisen turvallisuuden ja tehokkuuden välille suoran yhteyden.
Tämä linkitys on tullut tunnetuksi julkisessa keskustelussa Googlen Aristotle -tutkimuksen kautta. Tutkimuksessa havaittiin, että kaikkein parhaimpia tiimejä yhdistävä tekijä oli psykologinen turvallisuus, joka näkyi erityisesti siinä, että tiimiläiset uskalsivat näyttää ja puhua tunteistaan sekä kuuntelivat toisiaan.
Psykologinen turvallisuus mahdollistaa innovaatiot
Nykypäivän globaalissa työympäristössä nimenomaan innovaatiot vievät meitä kaikista eniten eteenpäin. Innovaatio ja oppiminen kulkevat käsikädessä ja täten psykologinen turvallisuus on olennainen tekijä innovaatiossa.
Psykologisen turvallisuus lisäksi innovaatio tarvitsee aloitteita suosivaa ympäristöä. Jos nämä molemmat ovat kunnossa, niin innovointi voidaan saada kukoistamaan.
Mitä jos psykologinen turvallisuus ei ole kunnossa?
Jos psykologinen turvallisuus mättää, niin aika lailla tapahtuu vastakkainen ilmiö: oppimista ei tapahdu, tiimien tehokkuus kärsii, suoriutuminen on keskinkertaista ja innovaatioita ei synny.
Kehittyminen saattaa hidastua jopa koko organisaatiotasolla. Jos ei uskalla tuoda virheitä esille ja niitä katsotaan pahalla, niin niistä ei opita. Tällöin virheet ovat virheitä, joita ei saisi tulla. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä niihin osataan suhtautua toisella tavalla eli oppimiskokemuksina.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kaikenlaiset virheet hyväksyttäisiin. Joissain töissä virheiden tekeminen voi olla kohtalokasta, esimerkiksi poliisin tai sairaalan henkilökunnan tekemä virhe voi pahimmillaan vaarantaa ihmishenkiä.
Psykologisen turvallisuuden rakentamisessa auttaa myös työpaikan selkeät säännöt ja eettinen koodisto, joiden rikkomiseen pitää puuttua.
Miten rakentaa psykologista turvallisuutta?
Psykologisen turvallisuuden rakentamisessa keskeisintä on esimerkin voima. Johto, esihenkilöt ja tiimien vetäjät ovat ensisijaisia henkilöitä, jotka luovat turvallista ilmapiiriä. Kääntäen voi myös sanoa, että esihenkilöstön ja johdon on helppo omalla toiminnallaan aiheuttaa turvattomuutta.
Vaikka johtajilla onkin ensisijainen vastuu, niin yksittäinen työntekijä ei voi sitä pakoilla. Myös työntekijät voivat tukea psykologista turvallisuutta käyttäytymällä muita kohtaan kunnioittavasti, arvostavasti, huomioiden ja kuunnellen.
5 käytännöllistä vinkkiä psykologisen turvallisuuden rakentamiseen
1. Katso ongelmaa yhteistyökumppanina, älä vastustajana
Ihmisillä on tapana vihata enemmän häviötä, kuin rakastaa voittoa. Häviö sytyttää meissä pakene tai taistele -reaktion, jossa joko nousemme kilpailemaan, kritisoimaan tai toteamaan, ettemme ole enää sitoutuneita. Tätä reaktiota voi vältellä kysymällä itseltään, miten asian voisi nähdä molempia osapuolia tyydyttävällä tavalla?
2. Myönnä oma erehtyväisyytesi
Psykologisen turvallisuuden perustana on virheitä salliva ilmapiiri, jossa virheet nähdään tienä oppimiseen ja menestykseen. Esihenkilön ei tarvitse esittää kaikkivoipaa, vaan voi virheiden sattuessa pitää omat tunteensa rakentavina ja myöntää oman erehtyväisyytensä.
3. Korvaa syytökset uteliaisuudella
Syyttelevä asenne johtaa helposti konfliktiin. Omaksu mieluummin oppimisen asenne tiedostaen, ettet tiedä kaikkia faktoja. Usein ongelman osapuolilla on avaimet ratkaisuun, ja nämä avaimet saadaan kaivettua taskusta kysymyksillä, jotka kannustavat tiimiläisiä puhumaan avoimesti.
4. Pyydä palautetta
Pyydä palautetta jo siinä vaiheessa, kun olet sanonut. Hankalat keskustelut voi päättää kysymyksiin, kuten: ”Mikä toimi ja mikä ei, siinä, miten puhuin sinulle? Miltä sinusta tuntui saada tämä viesti? Miten olisin voinut esittää asian tehokkaammin?”
5. Kunnioita toista
Tiimiläisten välisten konfliktien taustalla on ihmisille tyypilliset tarpeet, jotka liittyvät kunnioitukseen, omaan osaamiseen, sosiaaliseen statukseen ja autonomiaan. Näiden tarpeiden tunnustaminen luo luottamusta. Kunnioita toista; samaan tapaan kuin haluaisit hänen kunnioittavan sinua.
Kirjoittaja
Dana Vainikka
Organisaatiopsykologi, Business Coach
Lähteet:
Baer, Markus; Frese, Michael: ”Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance”, Journal of Organizational Behavior. 24 (1): 45–68 (1.2.2003)
Coleman III, Bernard: “Are You Psychologically Safe?” Forbes (27.9.2017)
Delizonna, Laura: “High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How To Create It”, Harward Business Review (24.8.2017)
Duhigg, Charles: “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team”, The New York Times Magazine (25.2.2016)
Duhigg, Charles: ”Smarter Faster Better: The secrets of productivity in life and business”, Charles Duhigg (2016)
Kahn, William A.: ”Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work”, Academy of Management Journal. 33 (4): 692–724 (1.12.1990)